СМЯ

Розробка документації СМЯ: три рівні впровадження ISO 9001

«Нам терміново, за п'ять днів»

Це найчастіше перше речення в розмові. І воно абсолютно нормальне: тендер горить, замовник вимагає, часу немає. Питання лише в тому, що саме встигне статися за ці п'ять днів.

Сертифікат видає незалежний орган, і видає він його не за факт оплати, а за результат аудиту. Аудитор приїжджає дивитися на систему управління якістю. Система — це насамперед задокументована інформація: що у вас за процеси, хто за що відповідає, як ви ухвалюєте рішення, де це фіксується. Немає цього — немає чого перевіряти, і сертифікат не з'явиться.

Тому реальна відповідь звучить так: швидко — можна, якщо у вас уже щось є. З абсолютного нуля за п'ять днів народжується не система, а комплект паперу. Він теж буває потрібен, і нижче я чесно розповім, коли саме. Але давайте домовимось на березі, що це різні продукти.

Що насправді вимагає стандарт

Тут є хороша новина, про яку мало хто знає. ISO 9001:2015 скасував обов'язкову настанову з якості. У версії 2008 року це був товстий документ, який писали місяцями і потім не відкривали. У чинній версії його немає в переліку обов'язкового.

Обов'язково підтримувати всього кілька документів:

• сфера застосування системи — на що вона поширюється (п. 4.3);
• політика у сфері якості (п. 5.2);
• цілі у сфері якості (п. 6.2);
• критерії вибору й оцінювання постачальників (п. 8.4.1);
• задокументована інформація, потрібна для роботи процесів — і ось тут стандарт навмисно не диктує форму: ви самі вирішуєте, що саме вам потрібно описати (п. 4.4.2).

Плюс записи — те, що зберігається як доказ: результати повірки приладів, підтвердження компетентності персоналу, приймання продукції, невідповідності й коригувальні дії, внутрішні аудити, аналіз з боку керівництва.

Тобто стандарт значно ліберальніший, ніж про нього думають. Він не вимагає тонни паперу. Він вимагає, щоб ви могли показати, як у вас усе влаштовано.

Повний перелік: що саме треба мати

Ось конкретика, якої зазвичай бракує. Стандарт вимагає дві різні речі: документи — те, що ви пишете й підтримуєте в актуальному стані, і записи — те, що зберігається як доказ, що робота справді велася.

Обов'язкові документи — їх лише чотири

Документ	Пункт стандарту
Сфера застосування системи управління якістю	4.3
Політика у сфері якості	5.2
Цілі у сфері якості	6.2
Критерії оцінювання та вибору постачальників	8.4.1

Усе. Жодної обов'язкової процедури стандарт більше не називає — ви самі визначаєте, які процедури потрібні вашій системі.

Обов'язкові записи

А ось тут перелік значно довший, і саме на записах найчастіше сипляться на аудиті:

Запис	Пункт	Запис	Пункт
Повірка й калібрування засобів вимірювання	7.1.5.1	Характеристики продукції та послуг	8.5.1
Компетентність: навчання, досвід, кваліфікація	7.2	Власність замовника	8.5.3
Аналізування вимог до продукції та послуг	8.2.3.2	Зміни у виробництві та наданні послуг	8.5.6
Аналізування проєктування й розробки	8.3.2	Відповідність критеріям приймання	8.6
Вхідні дані проєктування	8.3.3	Невідповідна продукція	8.7.2
Засоби контролю проєктування	8.3.4	Результати моніторингу та вимірювання	9.1.1
Вихідні дані проєктування	8.3.5	Програма і результати внутрішніх аудитів	9.2
Зміни в проєктуванні	8.3.6	Результати аналізування з боку керівництва	9.3
		Результати коригувальних дій	10.2

Пункти наведено за ISO 9001:2015. Розділ 8.3 (проєктування й розробка) застосовний не до всіх — якщо ви не проєктуєте продукцію, ці записи вам не потрібні, і це оформлюється у сфері застосування. Офіційні матеріали комітету, який веде стандарт, — ISO/TC 176/SC 2.

Що роблять понад мінімум — і навіщо

Формально не обов'язкові, але майже завжди присутні, бо без них важко відповідати аудитору:

• Карта процесів — щоб було видно, як усе пов'язано, і хто за що відповідає.
• Реєстр ризиків і можливостей — стандарт вимагає ризик-орієнтованого мислення, але форму не диктує. Без документа доводити нічим.
• Процедура управління задокументованою інформацією — хто затверджує, як нумерують, де зберігають, як вилучають застаріле.
• Процедура внутрішніх аудитів і річна програма.
• Процедура управління невідповідностями та коригувальними діями.
• Настанова з якості. З 2015 року не обов'язкова, але багато підприємств її все одно роблять: зручно мати один документ, який показує аудитору й замовнику загальну картину системи. У нашому плані-графіку вона теж є — пунктом 27.
• Посадові інструкції й матриця відповідальності — найпростіший спосіб закрити питання «хто власник процесу».

Порада з практики: кількість документів варто тримати мінімально достатньою. Що товщий комплект, то менша ймовірність, що ним хтось користуватиметься, — а саме це й перевіряє аудитор.

Половина документації у вас уже є

Це найприємніша частина розмови з клієнтом, і майже завжди вона стає несподіванкою.

Ви ж якось плануєте роботу. У вас є цілі, є бюджети, ви звідкись плануєте платити людям зарплату. Якщо ви це робите — вітаю, ви вже виконуєте пункти 6.2 і 8.1 стандарту.

Ви точно якось управляєте документами: у вас є сервер, є номери на інструкціях. Я розумію, що іноді ці інструкції виглядають як пожмаканий листочок на столі в диспетчера. Або висять на магнітику в цеху, де великими літерами написано, що треба робити, а чого робити не треба. Так от — це і є документація. Це і є стандартні операційні процедури: там написано, що люди мають робити і як саме.

Робота консультанта здебільшого не в тому, щоб вигадати вам нове життя. Вона в тому, щоб описати те, що вже працює, у формі, зрозумілій аудитору, — і добудувати те, чого справді бракує.

Перше питання, яке я ставлю

Спочатку я кажу: покажіть усе, що у вас є. Покажіть ті документи, які ви вже ведете, — неважливо, в якому вигляді. Я подивлюся, наскільки ви вже зараз відповідаєте ISO 9001.

А далі ставлю питання, від якого залежить увесь проєкт:

Ви хочете принципово щось міняти у своїй діяльності — чи мінімальними зусиллями відповідати вимогам стандарту і пройти сертифікаційний аудит?

Обидві відповіді нормальні. Але це різні проєкти, різні гроші й різний результат. Тому питання ставиться на березі, а не посеред роботи.

Якщо система не спрямована на покращення

Скажу прямо: є мільйон способів красиво вибудувати потьомкінське село — так, щоб усі аудитори стояли й аплодували системі. При цьому всередині ви розумієте, що це просто фасад.

Справжня зміна пов'язана з навчанням персоналу, зі зміною їхніх підходів і з пошуком кращих практик. І тут ми кажемо нашу головну фразу:

Спочатку давайте напишемо так, як ми робимо. А потім ми завжди робимо так, як написали.

Це пов'язано з дисципліною персоналу, а не зі швидкістю написання документів. І саме це дає максимальну стійкість: збіжність за якістю, однаково якісну продукцію завжди, мінімум рекламацій — і багато інших плюсів, які отримує компанія.

Якщо задача — просто отримати сертифікат

Тоді алгоритм такий:

1. Робимо аудит-аналіз — дивимося, чого не вистачає.
2. Дописуємо ті документи, яких бракує.
3. Виконуємо мінімальні дії, які задовольнять аудитора при сертифікації.
4. Проходимо сертифікацію.
5. Залишаємо вам план доопрацювань на наступний рік.

Останній пункт важливіший, ніж здається. Навіть коли задача мінімальна, ви отримуєте не лише сертифікат, а й розуміння, що саме треба підтягнути, — щоб через рік не починати все спочатку.

Три рівні впровадження

За двадцять із гаком років я побачив, що всі проєкти діляться на три рівні. Вони відрізняються не якістю документів, а тим, що з цими документами відбувається далі.

Рівень 1 · Мінімально необхідний

Мета — отримати сертифікат. Документація складається під вимоги стандарту, персонал ознайомлюють, записи заводять. Аудит проходиться.

Кому підходить чесно: коли сертифікат потрібен під конкретний тендер, строк горить, а бізнес поки не готовий міняти процеси. Це робочий варіант, і ми його теж робимо.

Чого чекати: через рік, на наглядовому аудиті, доведеться повертатися до цих документів і згадувати, що там написано. Записи за рік хтось має вести.

Рівень 2 · Достатньо добрий

Документація описує реальні процеси, а не ідеальні. Персонал ознайомлений і розуміє, де що лежить. Записи ведуться регулярно, а не за ніч до аудиту. Внутрішні аудити проводяться за програмою.

Це вже стан, у якому нагляд проходить спокійно, а сертифікат не викликає питань у замовника. Більшість добросовісних проєктів приходить саме сюди.

Рівень 3 · Живе впровадження

Тут відбувається головне: документами починають користуватися не для аудиту, а для роботи. Інструкцію відкривають, бо в ній справді написано, як робити. Записи ведуть, бо без них незручно. Процедуру змінюють, бо змінилось життя, а не бо аудитор зробив зауваження.

Систему на цьому рівні можна відрізнити за п'ятнадцять хвилин, і саме за цим дивиться досвідчений аудитор.

На що дивляться	Мертва система	Жива система
Вигляд документів	Ідеально чисті, надруковані перед аудитом	Мають сліди використання: потертості, закладки, робочі позначки
Версії	На робочому місці одна версія, у реєстрі інша	На робочому місці та сама версія, що в реєстрі
Ознайомлення	Підписи є, але люди документа не бачили	Підписи є — і люди підтверджують, що читали
Виправлення	Замазані або зафарбовані	Оформлені як належить, видно історію змін
Де лежать	Тільки в кабінеті відповідального за якість	Там, де ними користуються, — у цеху, на дільниці
Записи	Заповнені однією ручкою за один вечір	Різні дати, різні почерки, різні ручки

Ознаки взято з робочого переліку «Жива чи мертва система очима аудитора» — розділ «Документація».

Скільки компаній доходить до живого рівня

Дам свою оцінку. Це не дані дослідження — це те, що я бачу за роки роботи з підприємствами.

• 10–15% — живі впровадження. Система працює на бізнес, документами користуються щодня, і без консультанта вона не зупиняється.
• 20–30% — частково живі. Ознаки живого впровадження є: частина процесів справді працює за документами, частина лишилася на папері. Це нормальний робочий стан, з якого можна дорости.
• Решта — куплені сертифікати з комплектом документів, часто навіть не адаптованим під підприємство. У такому комплекті описане чуже виробництво, чужі процеси, іноді й чужа назва в колонтитулі.

У першу групу за роки роботи потрапляли дуже різні підприємства — від Hyundai Rotem Україна (ті самі швидкісні поїзди між містами) і Нова Пошта International до київського Мегамаркету, Краматорського цементного заводу і «Міллер» — невеликого виробництва на п'ятнадцять людей у Татарбунарському районі Одеської області. Спільне в них одне: керівництво вклалося у впровадження і в навчання персоналу, а не купувало документ.

Решта зупиняється на перших двох рівнях, і в цьому немає нічого ганебного. Бізнес вирішує свої задачі, а не задачі стандарту. Просто варто розуміти, що саме ви купуєте.

Колись я вважав, що якість потрібна всім — це ж як здоровий спосіб життя, річ очевидно корисна. Потім прийшов клієнт і сказав: нам не треба нічого впроваджувати, не треба навчати персонал, нам потрібен тільки папірець. Тоді я і зрозумів, що є два типи систем — живі й мертві.

ISO не бюрократизує компанію. Бюрократизує мертве впровадження

Найпоширеніший страх власника звучить так: «зараз ми впровадимо ISO, і люди потонуть у папірцях замість того, щоб працювати». Страх абсолютно резонний — я бачив підприємства, де так і сталося. Але причина не в стандарті.

Папери множаться тоді, коли їх пишуть для аудитора. Якщо документ створюють, щоб було що показати на перевірці, він за визначенням зайвий у щоденній роботі: його доводиться заповнювати додатково до всього, що людина й так робить. Звідси і журнали, які заповнюють раз на рік за вечір, і процедури, яких ніхто не читав.

Коли документ пишуть для роботи, відбувається зворотне. Інструкція замінює п'яте пояснення новому працівнику. Чек-лист замінює дзвінок керівнику «а що робити, якщо…». Реєстр постачальників замінює пошук по пошті. Документів стає менше, бо кожен із них щось спрощує, а не додає.

Тому питання не в тому, скільки паперу з'явиться. Питання в тому, кому цей папір адресований.

Що відбувається на підприємстві: чотири етапи

Це найчастіше питання після ціни: а що взагалі відбуватиметься і скільки це триватиме? Відповідаю не загальними словами, а нашим робочим планом-графіком. У ньому 38 заходів, розкладених по тижнях. Повна шкала в ньому — десять місяців: саме стільки займає побудова системи на підприємстві, яке робить це всерйоз і не поспішаючи.

Етап 1 · Підготовчий

Наказом призначається представник керівництва, відповідальний за систему, і формується робоча група виконавців. Далі — обстеження: дивимося, як улаштований бізнес, який документообіг, якими методами ви вже забезпечуєте якість. Фіксуємо невідповідності, недоліки й «вузькі місця» по кожному підрозділу.

Паралельно виявляємо основні бізнес-процеси, формулюємо цілі впровадження, аналізуємо ресурсні можливості підприємства й вирішуємо, які види діяльності та підрозділи входять у сферу системи. Наприкінці етапу — доопрацьована організаційна структура, номенклатура продукції з показниками якості та затверджена політика у сфері якості.

Етап 2 · Розробка процесної моделі

Найбільший за обсягом етап. Призначаються «хазяї» процесів — конкретні люди з відповідальністю й повноваженнями. Складається перелік уже наявної документації, яка використовується в процесах: конструкторська й технологічна, положення й посадові інструкції, паспорти на обладнання, атестати, графіки й плани, журнали та протоколи.

Далі встановлюються правила оформлення, ідентифікації та кодування документів, будується сама процесна модель — і, головне, наявні регламенти взаємоувʼязуються з нею. Це той самий момент, про який я весь час кажу: ми не пишемо систему з нуля, ми пов'язуємо те, що у вас працює, в одне ціле. Завершується етап впровадженням у кожному підрозділі, з робочими нарадами і розбором питань, які виникають.

Етап 3 · Інструктажний

План підготовки персоналу, інструктажі та консультування керівного складу й відповідальних виконавців — як практично забезпечувати вимоги стандарту. Тут же вступний курс для вищого керівництва: без розуміння на верхньому рівні система не тримається.

Етап 4 · Організація аудиту

Створюється служба внутрішнього аудиту, аудитори проходять навчання. Розробляється план аудиту й опитувальні листи, проводиться внутрішній аудит по підрозділах — з фіксацією знайдених невідповідностей. Далі призначаються коригувальні заходи, і ми стежимо, щоб вони були виконані.

Завершує все аналіз результативності системи з документуванням результатів і рішень, а потім — наказ про введення системи в дію. Після цього підприємство готове до сертифікаційного аудиту.

Три місяці — це орієнтир для підприємства, яке робить систему всерйоз і має кому нею займатися. Якщо задача мінімальна, строки стискаються; якщо у вас кілька майданчиків або складне виробництво — розтягуються. Але послідовність етапів не змінюється: спочатку розібратися, що є, потім описати процеси, потім навчити людей, потім перевірити себе самим — і лише після цього виходити на зовнішній аудит.

Хто у вас цим займатиметься і скільки це забирає часу

Це перше практичне питання директора, і відповідь на нього чесно виглядає так: сама собою система не впровадиться, консультант не може зробити її замість вас. Але обсяг участі менший, ніж здається.

Потрібна робоча група. Не відділ і не нова штатна одиниця — кілька людей, які й так відповідають за ключові ділянки: виробництво, закупівлі, якість, персонал. Групу призначають наказом і пишуть коротке положення: які в неї задачі, чим саме вона займається. Це не формальність — без наказу група розчиняється на другому тижні.

Потрібен координатор. Одна людина, яка веде проєкт зсередини і має доступ до всіх методичних та нормативних документів підприємства. Ми навчаємо таких координаторів окремо — курс займає два дні.

Навантаження нерівномірне. Скажу як є: на початку це відчутна додаткова робота. Треба описати процеси, зібрати те, що вже існує, домовитися, хто за що відповідає. Далі, коли система запрацювала, все стає значно простіше: група збирається раз на місяць або раз на квартал — переглянути показники, розібрати невідповідності, оновити те, що змінилося.

І це, власне, головна різниця між рівнями впровадження. На мінімальному рівні активна фаза повторюється щороку — перед кожним наглядовим аудитом доводиться відновлювати записи й згадувати, що написано в документах. На живому рівні активна фаза буває один раз.

Як ми пишемо документацію

Різниця в методі, і вона починається з першого кроку.

Не від шаблону, а від процесу. Купити комплект документів можна за годину, і зовні він виглядатиме пристойно. Проблема в тому, що всередині нього описане чуже підприємство. Ми починаємо з іншого боку: спершу описуємо, як у вас реально влаштована робота — хто що робить, звідки що приходить, де ухвалюються рішення, де все ламається.

Спочатку хто, потім що. У кожного процесу має бути власник — конкретна людина, а не відділ. Поки цього немає, будь-яка процедура залишається текстом.

Пишемо мовою підприємства. Якщо в цеху кажуть «заготовка», у документі буде «заготовка», а не «вихідна сировинна одиниця». Документ, який неприємно читати, читати не будуть.

Добудовуємо, а не переписуємо. Те, що у вас уже працює, залишається як є — ми лише надаємо йому форму. Переписувати те, що й так живе, — найшвидший спосіб убити систему.

Доводимо до сертифіката. Якщо аудитор має зауваження — коригуємо документацію й супроводжуємо далі. Це частина роботи, а не окремий рахунок.

Як я за хвилину бачу, що комплект куплений

Я дивлюся чужі комплекти постійно. Ознак багато, але три помітні одразу — і жодна з них не про якість тексту в документах.

Третя ознака найцікавіша, і вона ж найобнадійливіша. Бо ті підкреслені руками папірці — це і є справжня система підприємства. Вона працює. Просто вона не описана, а поруч лежить паралельний комплект, який описує когось іншого.

Воскресіння: коли сертифікат уже є

Іноді бувають випадки воскресіння. Приходить хтось уже сертифікований і каже: Діма, все ок, сертифікат у нас є, а тепер давай так, щоб це запрацювало.

Приходьте — ми оживимо ваш комплект. Спершу дивимося, що у вас реально відбувається: які процеси працюють, які записи хтось справді веде, що люди роблять щодня, навіть якщо це ніде не описано. Ті самі підкреслені руками папірці з робочих місць тут і стають основою. Потім звіряємо це з вашим комплектом і з вимогами стандарту.

Далі по кожному документу один із трьох результатів. Те, що збігається з реальністю, лишаємо. Те, що описує чуже підприємство, переписуємо під ваше. Те, чого бракує, дописуємо. Зазвичай виявляється, що збігається більше, ніж очікував власник.

І включається план-графік впровадження — покроковий, з етапами робіт, строками й відповідальними. Це не імпровізація: той самий план-графік ми даємо учасникам курсу для відповідальних за впровадження системи менеджменту.

Результат: ви заходите на наступний аудит не з надією, що не спитають, а з упевненістю, що за кожним документом є що показати. Сертифікат стає підтвердженням того, як ви працюєте, а не окремою реальністю в шафі.

Що з цього виходить

Ми робимо всі три рівні — і мінімальний теж, якщо у вас горить тендер. Але спеціалізуємось саме на живому впровадженні, і це впливає на документи навіть тоді, коли клієнт просив мінімум.

Практичний наслідок простий: наша документація частіше за інших переживає сертифікацію. Нею продовжують користуватися після того, як сертифікат уже отримано, — тому що вона написана з реальних процесів підприємства, а не з чужого шаблону. І коли через рік приїжджає аудитор на нагляд, нічого не доводиться згадувати заново.

Коротко

• Без задокументованої системи орган сертифікат не видасть — аудитору немає що перевіряти.
• ISO 9001:2015 скасував обов'язкову настанову з якості. Обов'язкових документів небагато: сфера, політика, цілі, критерії вибору постачальників і те, що потрібне для роботи процесів.
• Частина документації у вас уже існує — у вигляді планів, інструкцій і робочих правил. Завдання консультанта — описати це, а не вигадати нове.
• Рівнів впровадження три. За моєю оцінкою: живих впроваджень 10–15%, частково живих ще 20–30%, решта — куплені комплекти документів, часто не адаптовані під підприємство.
• Жива система впізнається за слідами використання: потерті документи, різні почерки в журналах, актуальні версії там, де працюють.

Часті питання