Стоимость качества (COQ) – важный показатель в системе менеджмента качества, который позволяет отслеживать затраты на управление качеством в организации и выявлять пути оптимизации этих затрат. Однако сбор данных для вычисления данного показателя может представлять определенные трудности.

Выделяют три основные этапа формирования системы управления затратами на качество:

Сперва необходимо четко определить категории затрат, которые будут собираться в организации. Важно, чтобы один и тот же тип затрат (например, бракованная продукция), не «перескакивал» из одной категории в другую, затрудняя тем самым анализ данных в динамике.

В зависимости от вида деятельности компании перечень категорий и их значимость для организации может различаться.

Например, категория «неустойки за срыв сроков поставок» будет в приоритете для логистической компании, для гостиницы или ресторанной сети на первый план выйдет категория «обработка жалоб от клиентов», а для производства сложного электрооборудования – категория «работа по гарантийным случаям». Категория «лабораторный контроль» может быть значимой для пищевого предприятия, но вряд ли будет уместна для тренингового центра.

Как только установлен перечень элементов, которые формируют стоимость качества, надо определить, как именно будут собираться данные по каждой категории, включая источники информации и ответственных лиц.

Третий этап – это непосредственно сбор данных, за которым следует их анализ и мероприятия по оптимизации затрат.

Фундаментальное условие, без которого система управления затратами на качества не будет работоспособной, это поддержка высшего руководства.

Первое лицо компании должно быть заинтересовано, прежде всего, не в поиске виноватых, а в поиске областей для оптимизации.

Люди должны понимать, что, выявляя и фиксируя в отчетах дефекты, к ним не будет применено никаких карательных мер. По крайне мере, на первоначальном этапе запуска системы необходимо объявить «индульгенцию», освобождая от ответственности за допущенные ошибки и несоответствия. В дальнейшем, после того, как установлена «базовая», стартовая позиция, могут быть установлены цели по улучшению тех или иных показателей и определена ответственность за их достижение.

Главное, чтобы у персонала не возникло желание скрывать и утаивать какие-то факты, ведь иначе система не будет отражать действительность.

Распространенная ошибка – концентрироваться только на тех расходах, которые уже и так известны. Либо усилия направляются туда, где легче собрать данные либо легче внедрить изменения вместо того, чтобы сосредоточиться на приоритетных затратах. Для приоритизации статей затрат используют ряд критериев.

Масштаб затрат – важный критерий. Очевидно, что, если целью является сокращение расходов, оптимизировать крупные суммы выгоднее, чем малые. Небольшое снижение самой затратной категории может оказаться гораздо интереснее с экономической точки зрения, чем двузначная динамика в крошечной категории.
При этом надо также учитывать, насколько тяжело этого достичь, т.е. каков потенциал для внесения изменений в текущее положение вещей.

Помимо масштаба затрат и потенциала для оптимизации есть и другие критерии, которые следует учитывать при выборе статей затрат для мониторинга. Это точность данных, простота сбора информации, полнота имеющихся данных, наличие колебаний в значениях показателя, величина риска для бизнеса.
Можно использовать эти или другие критерии, чтобы определять, нужно ли включать те или иные виды деятельности или затраты в систему.

Рекомендуется разработать руководство или политику по учету затрат на качество, например, как распределять накладные расходы, к какой категории затрат относить рабочее время тех или иных сотрудников, что включать в определенную категорию.
Например, в одной компании были приняты следующие положения:

Время сотрудников распределять на ту категорию затрат, которая представляет собой основную зону ответственности человека, а не разделять между разными категориями затрат.

Затраты на инспекции и испытания, которые проводятся на производстве оператором для самоконтроля (т.е. когда контроль не является основной работой оператора), должны входить в состав производственных затрат. Этот расход не следует включать в затраты на категорию «оценка соответствия».

Если инспекция или испытания проходят по причине возникновения несоответствия в продукте, их следовало бы классифицировать как затраты на «исправление несоответствий». Но в силу трудоемкости выделения данных работ из общего объема инспекций и испытаний, проводимых в рамках производственного процесса, то они включаются в категорию «оценка соответствия».

Важно избежать дублирования в учете, например, чтобы зарплата работника не учитывалась одновременно в разных категориях затрат.

Рекомендуется присваивать коды каждому типу данных. Например, затраты на превентивные меры и затраты на исправление несоответствий должны быть, согласно логике COQ, классифицированы в разные категории. Использование кодирования позволяет обеспечить единообразие сбора данных вне зависимости от источника и размера затрат. Каждый департамент отчитывается о понесенных затратах, затем данные со всех источников аккумулируются по кодам.

При внедрении системы по управлению стоимостью качества возникает вопрос об источниках информации.
Наверняка часть требуемой информации уже имеется в наличии в той или иной форме, хотя сперва может показаться, что это не так.

Встречаются ситуации, когда мероприятия, связанные с качеством, замаскированы в текущей финансовой отчетности под производственными названиями.

Например, затраты на устранение дефектов могут быть включены в производственные расходы как особая статья расходов под названием, не отражающим суть. Эти данные можно и нужно использовать, если они уже собираются.

Традиционные системы бухгалтерского и финансового учета – очевидный и наиболее доступный источник информации. Необходимую для расчета стоимости качества информацию можно извлечь из табелей учета рабочего времени, авансовых отчетов, заказов на поставку товара или услуг, актов о браке, зарплатных ведомостей, наряд-заказов и других документов подобного типа. Поскольку информация уже собирается в компании, речь и идет о том, чтобы корректно ее вычленить и сгруппировать.

Однако затраты, не связанные с созданием добавленной стоимости, данным методом собрать сложно. Бухгалтерия, как правило, их не выделяет. Если сравнить все затраты на качество с айсбергом, то «стоимость низкого качества» оказывается под водой. Под стоимостью низкого качества подразумеваются те затраты, которые исчезли бы, если бы продукция производилась без дефектов.
В связи с этим для создания достоверной картины происходящего на предприятии требуются дополнительные источники информации.

Во-первых, это процедуры, стандарты, спецификации – т.е. операционные документы организации. Кроме того, применяются расчетные и оценочные методы. Для сбора информации используют наблюдения и интервью.

Например, с помощью хронометража рабочего времени можно выяснить время, которое работники тратят на исправление каждого типа дефектов. Собрав статистически надежное число дефектных ведомостей по каждому участку, где образуется брак, можно установить среднюю стоимость одного дефекта.

После этого достаточно будет умножить это значение на количество дефектов, чтобы рассчитать стоимость данного дефекта для предприятия.

С самого начала создания системы сбора данных для расчета COQ важно заручиться поддержкой финансового отдела. Финансисты – люди занятые, и, чтобы запустить проект по оценке стоимости качества, их необходимо убедить в целесообразности этой затеи. Тесное сотрудничество с финансовым директором или финансовым контролером поможет снискать доверие к источникам данных и методам их сбора.

Также в разработку и внедрение системы учета затрат на качество важно вовлечь технический персонал. Если работник думает, что данная категория затрат к нему не относится, он не будет прилагать усилия, чтобы делать соответствующие записи. Поэтому сотрудникам из отдела качества следует привлекать коллег из других департаментов при составлении перечня затрат, а также для уточнения того, что подразумевается под той или иной статьей расходов.

Кроме того, имеет смысл обучать руководителей подразделений. Это полезно, чтобы после проведения измерений менеджеры понимали, как интерпретировать данные и результаты, и знали, какие меры предпринять.

Система сбора данных зависит от уровня технологичности организации: какие технологии применяются для сбора, передачи и обработки данных.
На первоначальном этапе внедрения системы сбора данных о затратах на качество рекомендуется сфокусироваться на небольшом количестве источников и на информации, которую легче оттуда извлечь. Желательно максимально автоматизировать систему по сбору данных, с тем чтобы владельцы затрат были минимально вовлечены в процесс.

Система более жизнеспособна, если она не влечет за собой существенного увеличения бумажной работы и нагрузки на бухгалтерию. В идеале, сбор данных не должен отвлекать от работы, его следует интегрировать в рабочий процесс.

Сердечно Ваш – Центр поддержки предпринимателей по вопросам сертификации ISO

Мы всегда рады помочь Вам со всеми вопросами, касающимися подготовки и проведения сертификации.

Звоните : ???-???-????